На сегодняшний день конфликтные явления не единичны, они глубоко вросли в нашу повседневную жизнь и стали обыденными. В современном обществе люди часто сталкиваются со стрессами. Даже в бесстрастной офисной обстановке зачастую развертываются настоящие драмы. В такой ситуации велика вероятность появления конфликтов. Исходя из данной тенденции, можно сказать, что проблемы урегулирования и разрешения организационных конфликтов являются актуальными и требуют пристального внимания.

 

С.А. Шапиро определяет трудовую мотивацию как «…процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников».

Мотивирующие факторы рассматриваются нами как определенный механизм, способный стать инструментом для урегулирования и разрешения организационных конфликтов. Автор предполагает, в случае, если работник будет заинтересован в качественном и своевременном выполнении своих должностных обязанностей, времени на конфликты у него будет намного меньше.

Исходя из полученных данных, мы можем сказать, что главным мотивационным фактором в трудовой деятельности сотрудников организации является денежное вознаграждение, он составляет 55 и 20% в списке главных мотивирующих факторов № 1 и № 2 соответственно. Немаловажным фактором выступает гибкий график работы, он составляет 20% от общего числа ответа респондентов. Возможность профессионального роста также является причиной, которая может побудить работников к улучшению их трудовой деятельности и составляет 15%. Мотивирующим фактором № 5 выступает красивый офис и составляет 18% от общего числа ответов.

На наш взгляд, со временем эти данные могут остаться как прежними, так и претерпеть существенные изменения. Во многом это зависит от того, каким образом будут поощряться сотрудники за свою работу, а также от уровня удовлетворенности или неудовлетворенности работников своей трудовой деятельностью.

На просьбу привести пример самого эффективного поощрения со стороны руководства, большинство респондентов не дали своего ответа. Полученные же результаты были таковы: денежное поощрение; устное поощрение; ценные подарки; уважительное отношение; поддержка при решении проблем.

В связи с этим, мы можем сделать вывод, что «поощрение» как управленческий инструмент, на сегодняшний день используется не в полной мере. Однако на уровень удовлетворенности сотрудников это не повлияло, так как полученные в процессе обработки данных результаты показали, что работники удовлетворены своей работой. Не было ни одного сотрудника, который бы выразил неудовлетворённость своей работой.

Для того чтобы выявить отношение коллектива к эффективности работы организации, нами был задан вопрос: «Какие изменения могли бы содействовать повышению эффективности работы вашей организации?». Результаты опроса показали, что:

— 50% сотрудников не дали ответа на данный вопрос;

— 12% находят важным прохождение дополнительного обучения и посещение курсов; — 9% считают необходимым увеличить количество рекламы;

— 8% сотрудников считают, что все и так хорошо, необходимости в изменениях нет; Объяснением того, что половина сотрудников не дали ответа на поставленный вопрос, могут стать

Два варианта:

  1. сотрудники не заинтересованы в продвижении организации, что может быть обусловлено нехваткой мотивационных факторов;
  2. сотрудники не видят необходимости в нововведениях, так как организация и без внедрения изменений показывает хорошую производительность.

В данном случае мы склонны считать, что наиболее вероятным вариантом является второй, так как исходя из предыдущих данных, предпосылок к отрицательному и халатному отношению к своей деятельности у работников организации не наблюдается. Данный факт подтверждают следующие данные, полученные в ходе выяснения удовлетворенности сотрудников различной стороной их работы:

  • большинство сотрудников удовлетворено размером своей заработной платы;
  • проблем в отношениях в коллективе на данный период не наблюдается;
  • отношение с руководством также не вызывает затруднений, однако имеется один отдельный случай неудовлетворённости отношениями с руководством; необходимо обратить внимание на данный факт и не допустить усугубления данной ситуации;

Таким образом, мы можем полагать, что члены организации в большинстве своём удовлетворены различными сторонами своей работы. Однако некоторые затруднения вызывают такие аспекты, как возможность продвижения по карьерной лестнице, развития и получения дополнительного образования. Эти моменты не стоит оставлять без внимания. Неудовлетворённость сотрудников отдельными аспектами своей работы, может иметь под собой почву для возникновения конфликтов. Именно по этим причинам, необходимо раз в год проводить мониторинг уровня удовлетворенности членов организации для предотвращения возникновения конфликтов на данной почве.

Для получения более полной информации об организационных конфликтах нами был осуществлен экспертный опрос.

В ходе проведения экспертного опроса нами были выявлены основные причины возникновения конфликтов в организации, которые эксперты считают основополагающими. Список причин, которые могут повлечь за собой конфликт, был составлен как памятка для руководящего отдела организации с целью побуждения к созданию определенных механизмов предотвращения конфликтов, подходящих под структуру данной организации.

В качестве мер, применимых для конструктивного урегулирования и разрешения конфликтов, эксперты сошлись во мнении, что наиболее эффективными являются: обращение к локальным нормативноправовым документам; службы примирения, комиссии по решению трудовых споров, медиация; переговоры.

Данные варианты являются наиболее приемлемыми при урегулировании и разрешении конфликтов в организации. Они нацелены на конструктивное урегулирование и разрешение конфликта, с сохранением благоприятных отношений в коллективе и не вынесением предмета спора за пределы организации.

В любой организации существуют недостатки в функционировании, способные привести к возникновению конфликтов. Именно по этой причине мы попросили экспертов выделить наиболее распространенные пробелы в деятельности организаций, чтобы обратить на данный факт внимание руководства предприятия, которое в дальнейшем может устранить существующие изъяны. Наиболее распространенными среди них, по мнению экспертов, являются:

  • отсутствие формального разделения функциональных обязанностей, или жесткий контроль со стороны руководства нижестоящих, препятствующий заключению неформальных связей и соглашений;
  • низкая мотивация, отсутствие карьерного роста.

На вопросы о необходимости специалистаконфликтолога как штатной единицы, эксперты дали единодушный ответ: присутствие менеджера по урегулированию конфликтов требуется на любом среднем и крупном предприятии. Однако наличие его в организации с небольшим штатом сотрудников является экономически нецелесообразным.

На основании проведенных исследований можно сделать вывод, что в целом обстановка в данной организации является спокойной. Острых форм неудовлетворённости сотрудников своей работой не наблюдается. Опираясь на проведенные исследования, нами были выработаны следующие рекомендации.

  1. 1. Руководству организации следует обратить внимание на формирование «инструментов», которые при необходимости могли бы способствовать конструктивному урегулированию и разрешению конфликтов, так как на сегодняшний день они развиты слабо. Одним из таких инструментов может стать использование мотивационных факторов, как одна из стимулирующих единиц направления сотрудника и его действий к выполнению поставленных целей и задач, а не на конфликтное взаимодействие.
  2. Необходимо расширить список используемых организацией поощрений, а также предоставить работникам возможность продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.
  3. Нельзя оставлять без внимания проведение мероприятий, направленных на поднятие корпоративного духа, в этой связи необходимо осуществлять организацию совместных мероприятий: тренинги, семинары, спортивные мероприятия, выезды на природу и прочее.
  4. Следует как минимум один раз в год проводить опрос сотрудников для выявления конфликтогенных факторов, их своевременного предупреждения и разрешения.
  5. Хорошим нововведением может стать создание команды конфликтологов, состоящей из двухтрех человек, которая будет оперативно реагировать на создавшиеся конфликтные ситуации в организации и станет осуществлять поддержание единой благоприятной атмосферы во всех филиалах «ЭстетикСити» в г. Казань, что приведет к укреплению связи между ними. К тому же, экономически это не будет затратным.

Проведенные в данной работе исследования показали, что мотивация сотрудников имеет большое влияние на процесс работы. Именно поэтому необходимо совершенствовать и расширять разнообразие поощрительных мер. Однако не стоит этим злоупотреблять. Поощрение, как метод урегулирования конфликтов, должен оставаться желанным и доступным лишь при выполнении определенных условий, и не должен выступать обыденным и частым явлением. В этом случае сотрудник может потерять свою мотивацию, и данный инструмент урегулирования и разрешения конфликтов перестанет работать.

Итак, поскольку конфликты в деятельности предприятия неизбежны, нужно научиться регулировать и разрешать их, опираясь на опыт, на усвоение теоретических и практических знаний в этой области. Кроме всего прочего, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствовать организационную структуру. Тогда возникающие конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.

Статья на тему урегулирование и разрешение конфликтов в организациях