Применение сбалансированной системы показателей в экономическом анализе

Наиболее значимым фактором преуспевания каждого предприятия является наличие квалифицированного персонала, а также осведомленного, целеустремленного руководителя. Но, к сожалению, в настоящее время для достижения наиболее высокого результата этого недостаточно. Нужна также отрегулированная система управления, которая обеспечит сверхэффективное развитие предприятия и нацелит сотрудников на общее достижения высокого результата работы. Также система должна обеспечивать возможность быстрее своих конкурентов приспособиться к изменившимся на рынке условиям, чтобы преуспеть в качестве и скорости оказания услуг, цене продукции, широком ассортименте товара и, конечно, необходимо иметь постоянный контроль, чтобы вносить поправки в работу предприятия.

Для того чтобы предприятие успешно развивалось, зачастую, во многих случаях используются финансовые показатели, но они не всегда предоставляют возможность объективно определить эффективность работы предприятия и его подразделений, уровень квалификации работников или степень удовлетворенности клиентов и многое другое. Для решений данных проблем, Давид Нортон и Роберт Каплан в конце 80–х – начале 90– х гг., создали и предложили в использование свою знаменитую схему, состоящую из четырех проекций: финансы, внутренние бизнес–процессы, клиенты, обучение и развитие персонала (таблица 1).

Проекции сбалансированной системы показателей

Каждая проекция включает в себя ключевые вопросы, с которыми она ассоциируются. Ответы на эти вопросы и являются целями, при достижении которых будут показываться пути осуществления стратегий. Между проекциями должна быть обнаружена четкая причинно– следственное соединительное звено. По мнению создателей данной концепции, современное предприятие должно работать, хотя бы, с четырьмя указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие дополнительные составляющие. А теперь рассмотрим каждую проекцию поподробнее.

Проекция финансов – это проекция, показывающая результаты деятельности предприятия в прошлом. Если в предприятии появляется какая– то проблема, то ее не разрешается устранять, так как зачастую бывает уже поздно. Также в данной проекции не разрешается распространять стратегические цели предприятия всем работающим сотрудникам. Успех финансовых результатов, может быть реализован и достигнут, если такие проекции как: маркетинг, внутренние бизнес–процессы, обучение и рост – будут объединены.

В проекции клиенты сотрудники предприятия определяют ключевые аспекты рынка, на которых предприятие должно заострить свое внимание и приложить наибольшие усилия для реализации и продвижения своей продукции. Здесь учитываются удовлетворенность клиентов, удержание текущих и приобретение новых, доли рынка в целевых сегментах, лояльности клиентов по отношению к банку и готовности к долгосрочному сотрудничеству.

Проекция внутренних бизнес–процессов распознает основные процессы, которые направлены на совершенствование и развитие предприятия для укрепления конкурентных преимуществ. Качество бизнес–процессов, осуществляемых внутри предприятия непосредственно связанно с успехами ее продвижения по карьерной лестнице, а также получения наибольшей прибыли. После того как для компании выявлены ключевые бизнес– процессы, определяются характеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эффективности.

Проекция обучения и роста. Квалифицированный и высоко обученный персонал являются залогом развития предприятия в наибольшем промежутке времени. Для того, чтобы предприятие продержалось на рынке труда в долгом времени, необходимо инвестировать своих сотрудников (направлять на различные курсы, семинары и тренинги по повышению своей квалификации). Сотрудники должны расти вместе с предприятием.

Внедрение сбалансированной системы показателей

Внедрение ССП включает в себя следующие этапы:

• исследование предприятия в целях формализации стратегии;
• производство стратегической карты для предприятия в целом;
• создание показателей и выявление алгоритма их расчета;
• разработка ССП для каждого уровня подразделения;
• выявление инициатив;
• фиксирование ССП в системе управления предприятия.

Формализованная стратегия – это начало работы ССП. Для формализации стратегии необходимо исследовать предприятие, собрать не только внешнюю информацию, но и внутреннюю. Далее полученные нами данные мы должны преобразовать в аналитический отчет, по результатам которого формируют Систему сбалансированных показателей.

Наличие «работающей стратегии» дает огромные конкурентные преимущества:

• возможность действовать в соответствии с назначенными целями
• уменьшаются сроки в принятии решений
• формируется база для улучшения бизнес процессов
• строится высокоэффективная управленческая структура
• расчет конкурентоспособности предприятия для партнера
• повышается привлекательность предприятия для партнеров
• предприятие становится более заманчивым для инвесторов

Стратегические цели сбалансированной системы показателей

По концепции ССП все стратегические цели распределяются по четырем основным аспектам (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие). После чего предприятие начинает процесс создания стратегической карты. Она нужна для того, чтобы каждый сотрудник предприятия имел представление о своей роли в продвижении компании. Стратегическая карта показывает цели и причинно–следственные связи. Данные аспекты четко показывают, что нужно делать для того, чтобы достичь цели верхнего уровня. Для каждой цели предназначены показатели, с помощью которых мы можем ее достичь. Эти показатели созданы для того, чтобы мы могли постоянно контролировать выполнение целей, а стратегии задают направления всей работы предприятия.

Что касается «Каскадирования» ССП на подразделения, то на основе системы показателей необходимо разработать ССП для каждой бизнес– единицы и разбить цели до уровня личных планов каждого сотрудника.

При этом все цели делятся на три группы:

• стратегические цели, полностью направленные на реализацию целей головной организации;
• цели, требующие участия других подразделений;
• цели, которые относятся только к данному подразделению.

После чего определяется инициатива. Инициативами называются конкретные программы, которые осуществляет предприятие для достижения стратегических целей. Со временем инициативы, созданные для достижения стратегических целей, требуют необходимых обновлений и изменений. Также для многих процессов потребуются дополнительные инвестиции. Соответственно, вместе с разработкой инициатив, необходимо определить бюджет, сроки выполнения, а также ответственных людей, для каждой из них. Разрывы между «запланированным» и «реализованным» позволяют менеджерам установить определенные приоритеты для вложений капитала и разработку действий на устранение этих разрывов.

И, наконец, ССП в системе управления предприятия. После того, как ССП широко распространилась внутри предприятия, ее необходимо постоянно отслеживать, чтобы обновлять изменения. На эту должность желательно бы назначить человека, который сталкивался с данной программой или принимал участие в ее разработке. Также ССП необходимо адаптировать к другим инструментам управления: системам бюджетирования и управленческого учета, системе мотивации и т.д.

При анализе данных показателей, делаются выводы, которые показывают, достигаются ли предприятием стратегические цели. Для более успешного достижения целей предполагается, что для каждого работника необходима отдельная личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которые ему требуется достичь.

Не смотря на выгоды от использования ССП, система имеет положительные и отрицательные стороны. Систему сбалансированных показателей невозможно применять к любым ситуациям и условиям, возникающим на предприятии. Разработанная ССП для конкретного предприятия, для определения условий ведения каких–то моментов работы, внутренних методов управления не будут также эффективно работать в условиях другого предприятия. Особенно это критично для компаний с обширным ареалом хозяйственной деятельности. Так же при внедрении стратегии деятельности предприятия и разработке ССП надо быть крайне внимательным к сохранению информационной безопасности предприятия и конфиденциальности данных.

Таким образом, сбалансированная система – это мощная основа, которая помогает предприятиям очень быстро достигать реализации стратегии, при помощи перевода ведения и стратегии в набор оперативных целей. Оперативные цели помогают направлять поведение сотрудников, и благодаря этому, повышается эффективность работы предприятия. Показатели эффективности дают возможность руководителям связать стратегию предприятия с набором показателей, индивидуально разработанных уровней предприятия и связанных между собой. Главное предназначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесения до каждого сотрудника предприятия, обеспечения мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.