В условиях снижения цены на нефть на мировом рынке, введения санкций в отношении крупнейших российских нефтегазовых компаний и развитием альтернативных источников энергии эффективное функционирование российских предприятий становится одним из важнейших вопросов.

В данной статье будет проведен анализ структуры управления и устройства крупнейших российских нефтяных компаний. Источниками информации будут данные о компаниях, находящиеся в открытом доступе в сети Интернет (уставы и кодексы корпоративного управления), формы отчетности компаний перед акционерами (годовые, квартальные отчеты), а так же MD&A (Management‘s Discussion & Analysis) – обсуждение и анализ руководством финансового состояния компании и результатов деятельности.  В связи с этим инструментом анализа будет являться бенчмаркинг, включающий в себя два процесса: оценку и сопоставление.

Бенчмаркинг — процесс изучения примеров эффективного функционирования компании с целью использования полученного опыта в собственной работе.

Виды бэнчмаркинга

Как и в любом сложном процессе можно выделить несколько видов бенчмаркинга:

  • Внутренний бенчмаркинг — сопоставление схожих бизнес-процессов внутри организации
  • Функциональный бенчмаркинг — сопоставление функций двух или более организаций в одной отрасли
  • Бенчмаркинг процесса — сопоставление показателей и функций с предприятиеми, у которых лучше аналогичные показатели
  • Бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристик предприятия, сопоставление продуктов, процессов и административных методов с конкурентами

Этапы бэнчмаркинга

  1. Определение объекта
  2. Выбор партнеров по исследованию
  3. Поиск информации
  4. Анализ
  5. Внедрение

В области исследования структуры управления и устройства крупнейших российских нефтяных компаний наиболее предпочтителен бенчмаркинг конкурентоспособности.

На данный момент научная разработанность данной темы недостаточно полна. В большей степени причиной тому является то, что вызовы, поставленные перед отечественной экономикой, новы, а, следовательно, актуальны и требуют постоянного изучения.

Объектами бенчмаркинга конкурентоспособности

Объектами бенчмаркинга конкурентоспособности были выбраны крупнейшие нефтяные компании России: ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Газпром нефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Татнефть» и ОАО АНК «Башнефть».

Все предприятия являются публичными акционерными обществами, акционеры которых пользуются правом отчуждать свои акции, также для них предусматривается обязанность по раскрытию информации, данная норма предназначена для повышения публичности и прозрачности процессов инвестирования.

Источником информация для бенчмаркинга конкуренции является отчетность, размещенная компаниями в открытом доступе в сети Интернет в части отражения структуры управления и устройства.

Все исследуемые компании являются вертикально интегрированными нефтяными компаниями, то есть их деятельность распространяется по всей цепочке производственного процесса: геологоразведка, разработка нефтяных месторождений, добыча нефти, переработка в продукты конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю.

Сравнительная таблица крупнейших российских нефтяных компаний

Наименование Собственник Структура (дочерние предприятия) Органы управления
ОАО«ЛУКОЙЛ» «ИНГ Банк (Евразия)» 75,96%,«Депозитарно- клиринговая компания» 8,19%,«Национальный расчетный депозитарий» 5,53%,СДК «Гарант» 3,93%,банк «Уралсиб» — 1,42 %  

 

  • Добыча нефти и газа – 34
  • Нефтехимия – 4
  • Переработка нефти и газа – 11
  • Сбыт нефтепродуктов – более 70
  • Сервисные и прочие – более 100
  • Электроэнергетика – 17
  • Президент
  • Совет директоров
  • Правление Комитеты
  • Совета директоров
ОАО НК «Роснефть» Росимущество – 69,5%, «Национальный расчетный депозитарий» 30%, миноритарии
  • Нефтепереработка – 9
  • Нефтехимия – 1
  • Производство масел – 5
  • Президент
  • Совет директоров
  • Правление
  • Комитеты
  • Совета директоров
ОАО «Газпром нефть»

ОАО «Газпром» 95,68 %, миноритарии

  • Добыча – 7
  • Переработка – 2 Совместные предприятия – 3
  • Реализация нефтепродуктов –8
  • Бункеровка – 1
  • Заправка авиатопливом – 1
  • Смазочные материалы – 2
  • Битумные материалы – 1
  • Нефтесервис и геологоразведка – 1
  • Прочая деятельность – 4
  • Председатель
  • Правления
  • Совет директоров
  • Правление
  • Комитеты
  • Совета директоров
ОАО

«Сургутнефтег аз»

Генеральный директор Владимир Богданов

60% акций, миноритарии

14 дочерних предприятия
  • Единолич ный исполните льный орган
  • Совет директоров
  • Общее собрание акционеров
ОАО «Татнефть» Правительство Республики Татарстан
  • Нефтегазодобыча — 9
  • Добыча нефти – 10
  • Нефтехимя – 11 ТЭК – 3
  • Обеспечение основного производства – 6
  • Корпоративные центры – 3
  • Социальная сфера – 5
  • Научно-техническое и организационное сопровождение – 5
  • Филиалы – 4
  • Нефтегазопереработка и реализация – 10
  • Генеральный директор
  • Совет директоров Правление
  • Собрание акционеров
ОАО АНК «Башнефть» АО «Объединенной нефтехимической компании» 100%, подконтрольная Росимуществу
  • Разведка и добыча – 5
  • Нефтепереработка – 6
  • Сбыт и логистика – 3
  • Президент
  • Совет директоров
  • Правление
  • Общее собрание акционеро

 

Как следует из Таблицы 1, 4 из 6 компаний, включенных в исследование, находятся в государственной собственности непосредственно через Федеральное агентство по управлению государственным имуществом или правительства субъектов Российской Федерации. Только ОАО «ЛУКОЙЛ» и ОАО «Сургутнефтегаз» являются предприятиями с высокой долей частного капитала. Преобладание государственных предприятий в нефтяной отрасли связано, в первую очередь, с её стратегической важностью для экономической безопасности государства, а также проведенным пересмотром итогов приватизации государственной собственности, проведенной в 90-ых годах XX века.

Данный факт имеет как плюсы, так и минусы. С точки зрения конкурентоспособности между предприятиями за перспективные места разработки недр и получения господдержки государственные компании имеют неоспоримое преимущество, в тоже время на них в первую очередь были направлены санкции коснувшиеся получения иностранных инвестиций, техники и технологий.

Как видно из Таблицы 1, все рассматриваемые предприятия имеют широко разветвленную структуру дочерних предприятий, охватывающих весь производственный цикл от непосредственно добычи, до реализации нефтепродуктов.

При этом, как следует из отчетности ОАО «Татнефть», в её структуру входят также предприятия научно-технического и организационного сопровождения, что особо актуально в сложившихся экономических условиях, с точки зрения инноваций в технологию добычи и переработки сырья. Создание отдельных подразделений, ориентированных на разработку необходимых в производстве продуктов и технологий, в рамках вертикально интегрированных нефтяных холдингов имеет свои плюсы и минусы. С одной стороны они позволяют ускорить сам процесс внедрения технологий, разработка ведется в тех областях, которые необходимы самой компании, а также снижаются издержки из-за трансфертного ценообразования. С другой стороны на данном этапе научно-технического развития отечественные предприятия не всегда обладают новейшими достижениями в нефтеперерабатывающей сфере.

В этой связи на первый план выходит роль государства в поддержке импортозамещения и привлечении инвестиций в отрасль. В настоящий момент Главной целью в отрасли является комплекс меры по снижению зависимости от импорта оборудования, комплектующих и запасных частей, а так же услуг иностранных компаний и использования иностранного программного обеспечения.

Согласно Таблице 1, только у 3 из 6 компаний (ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК «Роснефть» и ОАО «Газпром нефть») в органах правления присутствуют комитеты Совета директоров, в остальных компаниях их функции выполняют другие подразделения. Данный органы, как правило, включают комитет по аудиту и комитет по кадрам и вознаграждениям. В структуре ОАО «ЛУКОЙЛ» присутствует также комитет по стратегии и инвестициям. Целью формирования комитетов является предварительное углубленное изучение вопросов в рамках своей компетенции, порядок формирования и деятельность комитетов регулируется Положением о каждом из комитетов.

В заключении, стоит отметить, что в результате анализа предприятий российской нефтяной промышленности, применяя бенчмаркинг конкурентоспособности, значительных отличий в структуре управления и устройства не было выявлено. Основными их отличиями являются государственная либо частная форма собственности, наличие собственных научно-технических подразделений и комитетов углубленного контроля за внутренними процессами.

Данный вывод свидетельствует о том, что все нефтяные компании, независимо от структурных особенностей, в одинаковой степени испытывают на себе сложившиеся негативные кризисные явления. В связи с этим актуальным для изучения в дальнейших исследованиях становится вопрос более глубокого анализа управления компаниями и их сравнительного анализа с зарубежными конкурентами.