Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде через систему писанных и неписанных правил.

В современной теории менеджмента, корпоративная культура чаще всего рассматривается, как совокупность принимаемых всеми членами коллектива идей, взглядов и ценностей, являющихся ориентирами в их поведении и действиях. То есть, это модель норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, и не выражены словами, но влияют на то, как люди себя ведут и как они действуют.

Варианты формирования ценностей и норм

Так как же вырабатывается (формируется) корпоративная культура? Майкл Армстронг в своей работе «Практика управления человеческими ресурсами» определил 4 варианта формирования ценностей и норм, составляющих основу культуры организации.

Первый вариант, когда культуру формируют руководители организации, так называемые лидеры. Работники, в свою очередь, сверяют свои поступки с поступками и мнением лидеров – как они себя ведут и чего ожидают; обращают внимание на то, что важно для таких лидеров, и рассматривают их как ролевые модели.

Второй вариант, провозглашаемый Армстронгом, когда корпоративная культура формируется вокруг важных событий, из которых извлекаются уроки о желательном и нежелательном поведении.

В–третьих, когда культура организации вырабатывается на основе потребности поддерживать эффективные рабочие отношения среди персонала. И это задает ценности и ожидания.

И, наконец, четвертый вариант формирования корпоративной культуры по Армстронгу: ее становление, как результат влияния окружающей среды.

Как итог формирования – система элементов, которая формально и неформально регулирует внутреннюю жизнь и внешнее проявление жизнедеятельности компании.

Чем прочнее ценности, тем более сильное влияние они оказывают на поведение коллектива. Это не зависит от того имеют ли они формально закрепленный или неформальный характер. Ценности, которые глубоко укоренились в культуре организации и постоянно подкрепляются личным поведением руководства, серьезно влияют на весь персонал, в то время как провозглашенные ценности, но которые не находят воплощения в поведении менеджеров высшего звена, могут иметь очень слабое влияние или вообще его не оказывать.

Ценности могут прямо или косвенно влиять на следующие показатели работы организации: компетентность персонала; конкурентоспособность фирмы; инновации, внедряемые в производство; на качество обслуживания клиентов; работу в команде и так далее. Ценности воплощаются в реальность средствами языка (посредством «корпоративного жаргона»), особыми ритуалами и нормами.

Нормы – это, обычно, неписанные правила поведения, «правила игры», которые неофициально влияют и определяют поведение всего коллектива. Нормы сообщают людям о том, как они должны поступать в тех или иных ситуациях, как говорить и даже какую одежду носить на рабочем месте. Нормы редко имеют официальное письменно закрепленное выражение. Чаще всего они передаются «из уст в уста» или через поведение и закрепляются реакцией людей на их нарушение.

Но если нормы поведения – это чаще всего неформальные аспекты корпоративной культуры, то артефакты (еще один компонент корпоративной культуры) – это видимые осязаемые ее проявления, люди их слышат, видят или ощущают. Артефакты могут включать в себя: особенности рабочей среды, тон и язык, используемые в письмах и служебных записках, манеру, в которой коллеги обращаются друг к другу на совещаниях или по телефону, гостеприимство (или его отсутствие), оказываемое посетителям, манеру ответа секретаря на звонки и т.д.

Чтобы понимать, как эффективно воздействовать на культуру организации, необходимо понимать какие бывают ее разновидности. Существует несколько авторских классификаций корпоративной культуры, но мы рассмотрим тот, который выделяет ее виды в зависимости от ориентации.

Классификации корпоративной культуры

Ориентированная на власть корпоративная культура

Во–первых, ориентированная на власть корпоративная культура (или силовая культура, согласно определению Дейла и Кеннеди) – это культура, при которой стоящий у власти сильный лидер (зачастую он же и собственник) определяет самостоятельно в организации все: от дизайна мебели до направления развития. Чтобы хорошо себя чувствовать в такой культуре, необходимо признать безусловный авторитет директора и быть лояльным компании и ему лично. Личная преданность ценится выше, чем профессионализм. Во главе каждого подразделения при этом также должна стоять сильная личность, харизматичный, профессиональный и властный лидер.

Ориентированная на человека корпоративная культура

Второй вариант – это ориентированная на человека корпоративная культура (личностная) – это культура, при которой весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, которые, прекрасно могут обходиться без руководителя, да и без друг друга тоже. Просто по каким–то причинам в настоящий момент им удобнее (выгоднее) находится вместе. Все лидеры, эксперты признают ценность каждого. Такая культура нацелена на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не во всей организации, а в каком–то одном подразделении.

Ориентированная на задачу корпоративная культура

Третий вариант – ориентированная на задачу корпоративная культура (или предпринимательская) – это культура, формирующаяся в компаниях, чья деятельность направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены к деятельности на быстро развивающихся рынках. Структура таких компаний несколько размыта, в них ценится свободная инициатива и возможность творчества. С руководством эффективнее всего говорить на языке пользы. Принцип «от каждого по способностям – каждому по труду» реализуется в полной мере. Здесь легко внедрять системы материального стимулирования, а вот создать сплоченный коллектив сложнее. Сотрудники уходят при малейшей профессиональной неудовлетворенности, и менеджеру по персоналу следует потрудиться, чтобы найти и задействовать те ниточки, которые хоть как– то смогут привязать ценного специалиста к организации хотя бы на время поиска замены.

Ориентированная на роли корпоративная культура

Еще один вариант – ориентированная на роли корпоративная культура — это культура, при которой все права и обязанности сотрудников четко прописаны. Люди встраиваются в ячейки, подбираются как винтики в механизм. Это характерно для больших компаний, работающих на стабильном рынке и занимающих твердые позиции. Задача руководства – создавать и поддерживать правила. Планы, ясные и конкретные, определяются лидером. Панацеей от всего является неукоснительное следование правилам. Любой вопрос требует согласованной процедуры и контроля.

На примере Сбербанка можно рассмотреть данный вид корпоративной культуры. Руководители компании считают, что корпоративная культура в организации – это принадлежность каждого рабочего к единой системе. Значимую роль в компании играют рассылки. Каждое утро работник получает на корпоративную почту письмо от Сбербанка: «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю – бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди иного инструментария внутренних коммуникаций – ежемесячная газета «Мой Сбербанк».

В Сбербанке, как и во многих других корпорациях, существует свой фирменный стиль одежды. Внешний вид сотрудника должен соответствовать нормам делового стиля, быть опрятным, не вызывающим и иметь отличительный знак принадлежности работника к компании. Отличительным символом у женщины может быть: повязанный зеленый галстук на шее, значок с логотипом компании, бейдж. Отличительным символом у мужчин: классический стилистический галстук (не обязательно), а также значок, и бейдж.

Корпоративная культура не является застывшей системой норм и представлений. Изменения – это норма жизни любой компании, закон ее развития. Но то, как они реализуются в организации, может быть либо катализатором, либо тормозом осуществления перемен. Многие идеи были нереализованы только потому, что не нашли поддержки у сотрудников, не были поняты ими и не были ими восприняты.

В рамках работы бизнес–конференции Peopl Management ReForum «Winning The Hearts», одного из самых ярких событий в сфере управления персоналом, директор «Альфа – Банк» Алексей Марей отметил: «В наш век, когда все копируется – технологии, продукты, всегда есть компании, у которых больше денег, чем у вас. И в этой ситуации корпоративная культура – это то, что дает вам конкурентное преимущество»

В заключение, хочется подчеркнуть – не существует однозначно «хорошей» или «плохой» корпоративной культуры. Можно лишь говорить о ее эффективности или неэффективности. И эффективная корпоративная культура нужна, чтобы вызвать чувство преданности у персонала, чтобы обогатить бренд компании, сделать устойчивым ее положительный имидж и привлечь новых клиентов.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here