Ошибки в мотивации персонала

Мотивация является одним из основных методов управления персоналом. Однако, достаточно часто руководитель выбирает виды и средства мотивации интуитивно, исходя из возможностей организации, из особенностей своего характера, из собственного опыта. В результате возникает ситуация, когда в одном подразделении компании активно используется положительная мотивация, в соседнем отрицательная, в одном – сотрудников премируют, в другом – выдают почётные грамоты, в одном по любому поводу проводят «корпоративы», в другом – нет. Понятно, что назвать подобную ситуацию эффективной системой мотивации персонала невозможно. Столь же понятно, что любая система мотивации при правильной организации полезна, при неправильной – вредна.

Попробуем разобраться, что здесь можно сделать неправильно и как исправить эти ошибки.

Как работает мотивация?

Работодатель своими действиями (поощрениями или наказаниями) создаёт структуру поведения работника – выставляет ориентиры, позволяющие работнику самому усвоить «что такое хорошо и что такое плохо».

Справедливости ради заметим, что одним из первых проблему выработку совместных ценностей и их влияние на поведение людей проанализировал Адам Смит в своей «The Theory of Moral Sentiments» («Теории нравственных чувств, или опыте исследования законов, управляющих суждениями, естественно составляемых нами сначала о поступках прочих людей, а затем и о своих собственных») изданной впервые в 1759 году. А. Смит стал, по сути, основоположником аксиологического менеджмента – теорией управления сотрудниками с помощью системы ценностей.

Различают личностные, групповые и социальные ценности. Один из основоположников гуманистической психологии А. Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личностных ценностей, т.к. именно это делает их жизнь и осмысленной. Иначе говоря, личностные ценности составляют мотивационную основу поведения. В отличие от потребностей, которые зависят от обстоятельств и внутреннего состояния субъекта, личностные ценности стабильны.

Т.е в любой деятельности индивид (в нашем случае – работник) стремится достичь каких-то вполне определённых целей. В идеале, руководитель знает об этих целях и своими мотивационными действиями приближает или удаляет работника от желаемой цели. Например, амбициозному работнику могут быть интересны элементы морального поощрения, перспектива карьерного роста, прагматику – ближе материальные стимулы. Эффективный руководитель должен постоянно отслеживать логическую цепочку потребности-мотивы- стимулы-результаты оперативно внося в нее необходимые коррективы.

Первая ошибка в мотивации персонала – несоответствие мотивационного действия (стимулирования) потребностям, целям работника.

Согласитесь, одинокий сотрудник, получивший за успехи в работе путёвку в детский лагерь, не почувствует себя поощрённым. Мотивационное действие не будет иметь эффекта. Теорию человеческих мотиваций на основе иерархии базовых потребностей человека описал А. Маслоу, графическое изображение этой иерархии известно как «пирамида Маслоу». В основе «пирамиды Маслоу» лежат физиологические потребности, а на вершине – когнитивные, желание знать и понимать, эстетические потребности. Выбирая вид мотивации, необходимо понимать, что пока не заполнена основа пирамиды (не удовлетворены физиологические запросы работника), не имеет смысла заниматься её вершиной. Иначе говоря, чем более материально обеспечен сотрудник, тем более интересна ему моральная составляющая мотивации, работник же финансово стеснённый более восприимчив к материальной мотивации.

Что эффективнее наказывать или поощрять?

Выше мы выяснили, что мотивация – это система сигналов (стимулов), позволяющая работнику соотнести свои действия с запросами работодателя – если качество его работы ниже запросов работодателя, он наказывается (отрицательная мотивация), выше – поощряется и мотивация становится положительной. Соответственно, в такой ситуации говорить о предпочтительности одного вида мотивации – бесполезно. Мотивация должна быть системной.

Может ли быть полезным нарушение мотивационного баланса – преобладание положительной или отрицательной мотивации? Преобладание отрицательной мотивации может быть более эффективно в компаниях, где необходимо поддерживать жесткую дисциплину, соблюдать процедуры и технологии. Она может быть действенна на производственных предприятиях, в компаниях сферы услуг, торговле.

Стоит отметить, что и здесь не всё идеально – преобладание отрицательной мотивации сковывает инициативу, снижает эффективность труда, увеличивает отток кадров. В организациях, где важна творческая работа, инициатива, развитие наказания эффективными не будут. Почему же отрицательная мотивация столь популярна в нашей стране? Работодателю намного проще управлять, используя наказание, управление страхом, чем разбираться в потребностях и мотивах сотрудника и их исследовать. Однако повторимся, отрицательная мотивация не всегда эффективна.

Второй причиной является то, что долгое время в нашей стране преобладала авторитарная система управления, использовался жесткий менеджмент, наказание было приоритетным методом управления. Соответственно, приходится считаться с инерционностью менеджеров «старой школы». В современных рыночных условиях отрицательная мотивация становится все менее эффективной. Преобладание отрицательной мотивации понижает лояльность работников и усиливает отток кадров в положительно мотивирующие организации. Этого в условиях конкуренции нельзя не учитывать.

Вторая ошибка – Преобладание отрицательной или положительной мотивации.

Следующий аспект – у любого работника, как мы уже выяснили, существует своя система ценностей, свои задачи, свои цели. В компании же существует своя система ценностей. Понятно, что выбирая свою линию поведения, сотрудник смотрит на ценности компании, на требования работодателя через призму своей аксиологической структуры. Общественные нормы, идеалы, ценности воспринимаются и присваиваются личностью индивидуально и избирательно.

Если работник примет ценности компании, начнёт воспринимать их, как свои, если произойдёт интериоризация этих ценностей, работник станет идеальным сотрудником. Если же интериоризация корпоративных ценностей не произойдет, ценности так и останутся, лишь социально-декларированными и не повлияют на поведение работника. Адаптация, как и формирование личной системы ценностей, является достаточно длительным и сложным процессом. Чтобы понять, как этот процесс можно ускорить, выясним, как именно происходит интериоризация ценностей. По мнению В.А. Сластёнина и др., интериоризация ценности возможна только тогда, когда человек вместе с группой включился в практическую реализацию этой ценности, ощущая ее как свою, подобным же образом – в процессе «собственной (совместно с другими людьми) деятельности» описывает формирование личной системы ценностей Г.С. Батищев. Обратим внимание, что система ценностей, по словам авторов, формируется в процессе совместной деятельности.

Из сказанного следует, что процесс интериоризации корпоративной системы ценностей закончится быстрее, если в коллективе должное внимание уделяется воспитанию корпоративного духа. Причем, корпоративные мероприятия не должны быть разовыми, случайными. Современная развивающаяся компания должна иметь грамотно разработанную и спланированную корпоративную политику, планируется она исходя из задач, решаемых сотрудниками компании. Работник должен чувствовать себя сотрудником – составной частью коллектива. Это поможет ему усвоить правила производственного поведения, воспринимать цели организации, как свои и интегрировать свою систему ценностей в систему ценностей компании.

Третья ошибка – пренебрежение корпоративной политикой.

Мы сознательно не рассматриваем здесь способы воспитания корпоративного духа – это слишком объёмная тема, чтобы говорить о ней вскользь. Рассмотрим лишь один пример – подарки. К празднику, к юбилею компании, ещё к какой-то дате сотрудник получает неожиданную, необъясняемую выплату. Будет ли эта выплата стимулирующей? Выше мы говорили, что руководитель в работе с сотрудником должен отслеживать цепочку потребности-мотивы-стимулы-результаты; что чтобы превратиться из работника в сотрудника индивид должен научиться воспринимать задачи и ценности компании, как свои; что действия человека определяют личностные цели, которые непосредственно связаны с его потребностями. Из этой последовательности следует, что чтобы стать сотрудником, работник должен научиться сам моделировать для себя эту цепочку – т.е. соотносить результаты своей деятельности с ожидаемой стимуляцией. В нашем примере эта последовательность нарушается – работник не видит прямой зависимости вознаграждения от результатов своего труда. Такая выплата не будет являться мотивацией к труду на благо компании. Мотивировать будет только предсказуемое, объясняемое стимулирование.

Четвертая ошибка – непредсказуемое (необъясняемое) стимулирование.

Говоря о стимулировании, особенно, отрицательном, необходимо помнить и о юридическом аспекте проблемы. Так, например, следуя части 2 статьи 142 Трудового кодекса Российской Федерации, «в случае задержки выплаты заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, известив работодателя в письменной форме, приостановить работу на весь период до выплаты задержанной суммы».

Для нас это значит, что оштрафованный работник может заявить о задержке выплаты заработной платы со всеми вытекающими последствиями. Более того, «нарушение или невыполнение работодателем или лицом, его представляющим, обязательств по коллективному договору, соглашению – влечет предупреждение или наложение административного штрафа в размере от трех тысяч до пяти тысяч рублей» (ст. ТК РФ»).

Из этого следует, что любые возможные штрафы должны быть описаны в трудовом договоре. Более того, «непредоставление работодателем или лицом, его представляющим, в срок, не позднее двух недель со дня получения соответствующего запроса информации, необходимой для … осуществления контроля за соблюдением коллективного договора, соглашения, влечет предупреждение или наложение административного штрафа в размере от одной тысячи до трех тысяч рублей» (ст. 5.29 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях). Т.е. работник имеет право уточнить размеры своей заработной платы и мотивационных выплат (например, если они прописаны в договоре как доля прибыли компании).

Не стоит в целях мотивации изменять периодичность выплаты заработной платы – ибо частью 6 статьи 136 ТК РФ установлена выплата заработной платы не реже двух раз в месяц.

Повторимся. Мотивационное действие не может быть прихотью работодателя, выражением его субъективного отношения к работнику. Оно должно основываться на объективных параметрах, быть предсказуемым, понятным, объясняемым и проверяемым, должно согласовываться с требованиями законодательства. Мы сознательно не называем мотивационное действие (стимулирование) выплатой или штрафом. Представляя себе цепочку потребности-мотивы-стимулы-результаты, работник понимает, что если результаты будут отрицательными, мотивационное воздействие тоже окажется отрицательным. Очевидно, что и уровень мотивационного воздействия работник может предсказать, исходя из степени успешности/неуспешности результатов своего труда. Чтобы мотивационное действие было эффективным, надо чтобы ожидания работника совпадали с оценкой руководителя. Это достаточно непросто. Чтобы сделать это, руководителю необходимо разработать стандартную систему мотивационных действий, выбрать те параметры, достижение/недостижение которых должно сопровождаться мотивационными действиями. Более того, система должна позволять определить уровень мотивации (размер штрафа или премии).

К счастью, здесь тоже существует готовое решение – это «Система управления по целям» (МВО – Management by Objectives), разработанная Питером Фердинандом Друкером в 1954 году. Основой системы является идея четкого определения целей, которые были согласованы с руководством и сотрудниками и создания системы мотивации, привязанной к уровню достижения этих целей.

При всех разговорах об ограниченной применимости идей западного менеджмента в России, система МВО в основе своей вполне адаптируется к нашим условиям. Разберёмся, как система работает. Выше мы выяснили, что производственные отношения, это выполнение работником задач, которые поставил работодатель. Обычно, эти задачи определены в должностных инструкциях (ДИ). Давайте видоизменим ДИ.

Для начала, выделим 5-7 основных задач работника, сформулируем их так, чтобы выполнение каждой задачи (уровень достижения цели) описывалось в измеримых показателях, сведём эти показатели в таблицу, ознакомим с этой таблицей работника. В результате работник четко понимает, что означает для него правильное производственное поведение, видит, что фактически сам определяет свой доход по известным и прозрачным для него правилам. Он понимает, за что будет премирован или оштрафован. Повторимся, в этой ситуации деятельность работника оценивается объективно, наглядно, просто и прозрачно как для подчиненного, так и для руководителя. Это и есть самая эффективная мотивация правильного производственного поведения. Руководителю же больше не надо быть добрым или злым, нужно быть только объективным и последовательным в выставлении результатов. Именно степень выполнения задач и покажет, насколько работник эффективен, дисциплинирован и лоялен.

Подведём итог. Мотивация является одним из основных методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. При изменении форм хозяйствования, характерном для сегодняшней России, неизбежно изменяется менеджмент и формы мотивации труда, как его метод. Эти изменения необходимо основывать на потребностях работника, которые не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Грамотный руководитель должен понимать, что правильно мотивированный сотрудник работает лучше, а в этом случае и прибыль компании повышается, окупая затраты на мотивацию персонала.